21世紀經濟報道記者孔海麗 廣州報道

7月28日，“博鰲·21世紀房地產論壇第23屆年會”廣州場現場，中指研究院和21世紀產業研究院聯合發布了《復盤與啟示——深度調整下的房地產發展模式研究》報告，對房企過往的發展模式進行復盤和分析，并根據市場環境的變化，提出有針對性的建議。

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報告指出，近年來，房地產市場進入調整階段，一系列實證經驗表明，房地產行業在市場上行期奉行的“高杠桿、 高負債、高周轉”模式積累了大量的債務風險、產品風險、交付風險、管理風險，面向未來，需要探索新發展模式。

報告深入剖析了房企過往的發展模式，從管理模式、融資模式、拓展模式、市值管理模式，以及出現債務違約后的處理方式等入手，分析房企的發展特點。

其中，關于管理模式，房企管控模式經歷了運營管控模式向投資管控型的演變。

隨著房企規模的不斷擴張、管理半徑的持續加大，企業管控體系也經歷了由粗放向科學化、精細化的演變過程，管理標準和流程更加規范、統一和信息化，組織決策和運營效率大幅提升，助力企業規模快速成長。

雖然不同企業存在一定差異性，但整體管控模式隨著房企規模提升、業務和布局內涵的延伸大致經歷了三個階段，以百億規模、五百億規模和千億規模為分界線，房企管控模式分別為運營管控型、戰略管控型、投資管控型。

報告分析，初步規模化階段，房企一般從項目公司起步深研產品，以直線式的“總部—一線公司”管控架構保障高效運轉，當規模發展到百億左右時，往往實現了多項目、多城市、多區域發展的格局。運營管控模式則通過總部高度集權并具備專注于戰略制定、標準建立、運營監控、技術支持等的職能部門，實現對區域公司、城市公司的影響力和控制力，保證產品、工程、物業等專業職能管理水平的高效。如萬科在2004年突破百億銷售額時，進入了20個城市，當年將總部到一線公司的二級管理架構調整為總部、區域公司、一線公司的三級管控架構，在迅速擴張的同時保障各專業口的“萬科水準”。

快速規模化階段，房企轉向戰略管控模式，專業職能更多下放到區域公司，給予部分區域公司投資決策權。在此階段，企業銷售規模增加到500億左右，企業全國化擴張雛形基本構建，管理半徑大幅增加、市場差異性加大，為降低管理成本、提高決策效率、降低規模運營風險，房企向戰略管控模式轉變，給予區域公司更多靈活決策權，釋放區域公司活力，促使企業管理從量變到規模效益型的質變升級。根據總部與區域權限，戰略管控模式又可分為：強總部弱區域、弱總部強區域兩個階段，后者的區域公司擁有較大決策權。

綜合集團發展階段，隨著產業鏈延伸及多元化拓展、商業模式變革等，房企業務復雜性提升，管理模式向投資管控模式轉變，給予區域公司和業務專業公司獨立核算經營體地位，形成立體多維式組織架構，形成兼具規模效益和快速反應能力的靈活管理體系。房企發展到千億規模左右或以上時，大多已經搭建了多元化的發展觸角，總部成為整合各界資源的大平臺，而總部與子公司則通過股權關系綁定成為一個有機生態體系，有助于提高運營效率、增強市場敏感度和培育新業務。

此時，房地產發展到投資管控型階段。房企總部以規模或利潤為指揮棒，鼓勵和支持各業態、各區域公司獨立發展，在市場上行階段極大地激發了各子公司的獨立性和創造性，能夠有效拓展公司規模和探索多元化業務，但是也快速積累了債務風險、去化風險和投資風險，甚至可能造成虧損，各子公司過度自由導致產品和服務品控不穩定、不均衡，損害了公司信譽和品牌形象，積累了產品交付風險。在市場下行階段，特別是市場由上行轉而急速下行時，部分房企現金流入被快速截斷，前期積累的債務風險、去化風險集中爆發，從而引發全面債務危機。2021年，伴隨著房企戰略收縮，投資布局向重點布局區域傾斜，企業組織架構進入深度調整階段。

除了不斷革新管控模式，房企還通過人才體系變革配合管控模式創新，煥發組織生命力，以內生動力推動企業發展。

房地產進入下半場，房企創新“合伙人”機制，通過“共創、共享、共擔”為企業發展和轉型提供有力的組織機制支持，激發組織潛能，平衡人力成本與經營風險，實現企業規模的爆發式增長。2014年以來，隨著行業利潤率持續下降，行業風險和競爭性加大，且房企業開啟轉型道路，新業務的發展需要專業化人才，職業經理人機制不能共擔風險的弊端逐步顯現。在此背景下，房企紛紛實施“合伙人”機制來應對下半場的激烈競爭，到2018年，百億房企中，共有48家企業實行合伙人機制。

報告同時指出，雖然合伙人機制在提高股東、員工、管理層粘合度，加強成本管控，提高戰略判斷能力和周轉效率方面作用巨大，在市場上行周期扮演了規模擴張的助推劑、風險積累的放大器角色，但在市場下行周期也演變成了風險爆發的加速器。